现在国内的许多企业，尤其是保健品医药企业，只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率，销售额，品牌的知名度，企业的生产规模等，却较少认真分析总结这些效果的内在因素。一时成功的企业不能静心地总结之所以成功的原因，失败的企业更不能找出获得成功的所要培植的核心能力，这是许多企业的通病，结果是许多企业疲于奔命，企业不仅成长不良，生存本身也成了问题。
许多保健品企业，往往因一个产品的成功而成功，迅速崛起，但跟进产品却往往不尽人意。或因种种原因迅速崩盘，或慢慢淡出江湖。中国迅速崛起的保健品企业，往往与一个产品的命运拴在一起。即使做的很成功，其后续产品的推出，往往也不尽人意。如红桃K集团晚三株半拍而崛起，是当时中国保健品企业的旗帜之一，因谢圣明总裁的预见性，在其市场过快扩张时，通过深入的调查分析，及时调整，稳定了市场，品牌及公司，没有重蹈三株的覆辙，红桃K口服液至今还有着骄人的销售业绩和稳定的市场份额，但其后推出的一些保健产品却不尽人意，如“欢快虫草”，“同和义酒”，“红桃K系列饮料”等。
如果一个企业不具备初步的延展能力，即进行品牌延伸，相关多元延伸发展时反而显示不出其优势，没有成本优势（包括营销成本也高具不下），就说明该企业还没有建立起自己的竞争优势。事实上，判断企业核心竞争能力标准之一就是看此竞争能力是否可以提供进入多个市场的潜在途径，是否可以降低公司多个产品的成本等，通俗地讲即是否可以一举多得。
其实，一个初步取得成功的企业，不管是否意识到，在其第二个产品的推出时，马上就要面对这个问题。更不要说其准备发展相关多元或多元化产业时。哲学上有一个范畴，即“必然性与偶然性”，如果没有从偶然性中寻找出必然性的东西，那么就很难出现第二个偶然性了。必然性蕴藏于偶然性之中并通过偶然性来表现的。能否从偶然性的个案中找出必然性的东西，不仅是智慧，更是远见了。
比如，我们来看一下创造了畅销不衰的排毒养颜胶囊的盘龙云海集团。该公司在中国的保健品界算是稳健而成功的，连续三年的销售额稳定在8亿元左右，直至今年，在保健品整体产业再次面临下滑的年头，其销售依然保持稳定的态势，甚至在华中一些地区，排毒养颜胶囊几乎成了硬通货，在经销商与零售商之间，排毒养颜胶囊可作为类似现金一样的兑付、结算，这对企业老板来说，应该是幸福至极了吧。但在排毒养颜胶囊连续火爆的另一面，盘龙云海公司着力推出的第二个、第三个产品:灵丹草和诺特参却都很不尽人意。该产品在所试点市场均投入近1000万的广告，却起色不大。似乎根本借助不了排毒的成功。这样盘龙云海公司在巨大的成功和繁荣的背后也就不可避免地存在着巨大的风险和危机，其现近4000人的企业队伍和庞大的体系开资成本均维系在一个排毒养颜胶囊的销售上。目前还未出现第二个利润点，如果排毒养颜胶囊的销售下降，那么体系就面临着收缩甚至崩溃的危险。（因经销商由于充分竞争，利润已经很薄，甚至没有利润，营销队伍却因排毒养颜胶囊的成功有着较高的利益期待。）我想这也是许多成功的保健品企业共同面临的问题。那么，企业应该怎样去走呢？应怎样在一个产品营销成功的契机下建立起企业的竞争优势呢？我还想以盘龙云海公司为例进行简单阐述。
以一个产品的成功为契机培植品牌文化来建立产品线的似乎跨度太大。那么对于盘龙云海公司，排毒的成功给公司带来的是什么呢？即公司拥有的资源和竞争优势是什么呢？我认为，一是品牌文化，即排毒解毒的中医药文化，而目前这种文化因为是盘龙云海倡导的也就具有了盘龙云海鲜明的个性化。这是排毒养颜胶囊的成功的契机。排毒养颜胶囊之所以成功，就在于其USP（排除毒素，拥有健康）正应合和浓缩了中国传统的中医药文化，因此是极易被消费者接受的。这也是其容易被中国传统文化熏陶的华人圈接受和认可的原因（其在美国和香港都有较好的销售业绩）。盘龙云海公司的创业者们的智慧和创造性在于第一个把这种蕴于每个中国人思想深处的中医文化用排毒养颜胶囊这种物质化的产品来承载，来浓缩来表现。同时作为实体产品排毒养颜胶囊又确实让人感到功效卓著。因此产品营销就很容易做了。实际上盘龙云海公司针对排毒养颜胶囊营销宣传上所做的工作就是坚定不移的宣传功能及功能原理，以至我们许多搞营销的朋友都很奇怪：排毒养颜胶囊的广告宣传很一般，但就是产品卖的好，真正做广告的人可能更会对其宣传嗤之以鼻。但事实上，排毒养颜胶囊的产品选项及定位就已经使其成功大半了。排毒养颜胶囊营销成功奠定了盘龙云海公司在这个领域的大哥大地位。现在在老百姓的心中，排毒养颜胶囊（盘龙云海）=排毒解毒。而后来跟进的许多产品，如力诺排毒、排毒肠动力等等都不可望其背项。
品牌文化是企业文化、产品文化与社会文化的相交，而品牌文化资源是多么宝贵的资源啊。一些具有持续发展能力的大企业，均是在培育和丰富品牌文化内涵的前提下，不断的扩展其外延产品而获得更大的利益。比如，可口可乐、麦当劳这两个最能代表美国文化的公司，均是在其个性化的品牌文化的基础上，不断丰富内涵，扩展其外延（产品的推出，市场区域及容量的扩大）。这些不一一举例。我们看盘龙云海公司的灵丹草和诺特参这两个产品，除具有盘龙云海出品这个头衔外，与排毒养颜胶囊之间无任何逻辑联系，是完全割裂的。把这两个新产品放在竞争异常激烈的OTC市场以及保健滋补类市场上，除非有惊人的策划和投入，否则营销成本及风险居高不下也就不足为奇了。与其这样，我认为还不如推出盘龙云海牌云南白药，效果可能会更好。二、排毒养颜胶囊的成功形成了市场的准入优势。（我个人认为按中国目前的保健品企业，均还未建立起真正的网络渠道控制力，充其量只是准入优势。比如，很短的时间让产品进入分销渠道和零售网点，在很短的时间内进行信息发布、广告运作，很短的时间上促销建立起近台竞争队伍等，从而较大的提高渠道效率。支持企业拥有网络控制力的条件太不具备了。比如，较成功的宽产品线，经销商助销管理及共同发展的战略协作管理等。）三、初步成熟的营销队伍建设。
根据以上三点，我认为盘龙云海公司可以从解剖自身的成功原因，识别自身优势，培育品牌文化，丰富提升品牌文化内涵的基础上，建立起初步的产品线竞争优势，推出系列以排毒文化为内涵的产品，我认为这点上大有可为。原因是：1、排毒养颜胶囊品牌文化也可作为公司品牌文化内核之一，不断提升，不仅是竞争对手难望其背项，也是被广大消费者认同的。2、中国的中医药宝库里有许多以排毒解毒为治病原理的药物，就如盘龙云海公司的灵丹草都属此类，这些如用个性化的、统一化的、丰富化的品牌文化进行统领、包装和推出，前途是很大的。3、排毒养颜胶囊消费群还较狭窄，大有可为。排毒养颜胶囊因其价位较高，因此主要消费群是那些收入较丰或当药物治病的人群。如果能以品牌文化为 纽带，考虑市场本身的多元化，以及消费者不同的消费 水准，不同性格、不同喜好、不同追求、不同偏好、不同需求，使排毒解毒这一领域多个产品与消费者形成“你中有我，我中有你”的默契，力争满足消费者共同需求的同时，尽量满足具体市场的竞争优势,由一个产品的成功就建立起整个企业的核心竞争力，独特需求。4、具有盘龙云海个性的排毒文化，如能发展为中医文化的一部分，会有巨大的发展空间。正如同仁堂成为中医文化的代表之一一样。
我认为，如照以上思路，丰富发展排毒品牌文化内涵的基础上进行外延产品的扩展，形成产品线及宽产品线的整体竞争优势，也许是一种可尝试之路吧。其实，象汇仁集团在肾宝成功之后继续成功推出的乌鸡白凤丸及六味地黄丸，已使其逐步具有了厚重的中医文化色彩了，我们不难想象，其如果一路走下去，就会大有挑战同仁堂之势。北京巨能公司在成功营销巨能钙后，也在类似的思路上做尝试了。
整合资源，培植三位一体的企业核心竞争力
所谓三位一体，一是指立体化的核心竞争能力的结构构成。美国密执根大学商学院教授普拉哈拉提出了一个非常形象的树型理论。它认为，多样化公司就象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。树型说很形象的描述出企业发展核心竞争力的重要性。
同时，普拉哈拉教授又指出企业的核心竞争力、核心产品和最终产品之间既有区别，又密不可分。核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要，如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次成为赢家。
二是指企业的核心竞争力形成依赖的三种综合能力。
其一，企业的市场界面能力（消费者分析调研，广告，销售，渠道，客户服务等）这包括两个含义，1、是发掘和总结顾客需要的能力。2、向顾客推荐和服务以建立顾客忠诚链的能力。象美国辉瑞公司这样的世界上首屈一指的药业公司，其迅速发展与长盛不衰的原因就是注重市场控制力的培养，其多达三万人的营销队伍包括医药代表和营销人员的理念是致力于将医学知识传递给一线工作的医生。从某种意义上来讲，辉瑞公司的营销队伍几乎成为所针对专科的专家。
许多由一个产品而迅速崛起的企业往往会自信自己的市场界面能力，这也难怪，销售额，市场份额，销售增长等指标往往一时在该产品上表现的淋漓尽致，但实际上这往往是表面的。比如排毒养颜胶囊操作者们如未考虑其产品依存的文化背景因素，而简单认为一个产品只要坚定不移的宣传功能就可成功，那么，推第二个产品时就不会这么幸运了。因为一个产品的成功除企业经营者的素质，努力，认识外，往往有很多的偶然因素与巧合，而可持续性的市场界面能力是对商品及营销规律的系统认识和把握，是对资源的整合能力，是长期培养的综合能力。
对于保健品企业来说，市场界面能力又可简单理解为市场控制能力。包括市场调研分析能力，产品选项定位能力，营销企划能力，行销推广能力，网络渠道的建设培育及控制能力等诸多能力。我们一般的保健品企业与分销商之间关系都比较松散和随机。正如盘龙云海集团陈国云总裁所说，自己是幸福的痛苦，幸福是指其一手推出排毒养颜胶囊产品，畅销并且成了硬通货，在经销商及零售商之间可用于结算。痛苦的是经销商因为充分竞争，利润很薄，甚至没有。一旦产品销量下降，经销商网络体系就会很脆弱。但我们来看一下宝洁公司是怎么做的呢？通过帮助分销商研究争取占据优势地位，向分销商执行全方位，系统化的指导，并帮助分销商建立标准化、机械化、简单化的覆盖体系，使分销商分享宝洁的强大技术管理优势，有效提高其竞争能力和地位。因此，宝洁与分销商之间的关系是能够相互协作的战略关系，你中有我，我中有你。
其二，基础管理整合能力，这包括两方面的含义，A、建立互补性知识平台的能力，使群体中的成员依赖于这个体系平台而实现价值最大化，即如果一个人在外能创造100万的价值，进入这个体系即可创造120万或更多的价值，那么他就不会离开这个体系，即使体系具有了“拆不散，偷不走”的独特特点。B、即通过管理信息及培训系统使确保研发部门、生产及营销部门所有员工对所关注的顾客需要有着共同的高度认识和理解，并把复杂的单个技术和生产及推广技能等高度协同起来。这些是竞争对手最难模仿的，因为竞争对手虽然可能获得了某些包含有核心能力的技术，人才，但他会发现互补性知识平台能力及综合性的内部协调技术和整体学习配合模式，是多半只能在形式上照抄而很少能在实质上把握的。比如我们许多企业对宝洁公司、拜耳公司、杨森公司研究了解的较多，也进行学习模仿，但难以达到理想效果，原因也就在此。
其三，技术能力，包括核心技术相关技术和技巧，比如对于保健药业企业来说，是否具有自主创新的若干优势领域 如新型生物技术平台，生物技术与传统医药结合的技术平台，制药工艺技术，如缓释技术、长效透皮技术、靶向技术、粘膜制剂及新型给药制剂技，包装技术等等。
这几个能力的整合才能形成完整的企业核心竞争能力，孤立的某方面的能力，均不能形成企业具有差异化的不可模仿的竞争优势，也不能形成规模效益。比如，据笔者了解贵州神奇拥有280个品种，列入必备药的有30个，而这其中拥有完全自主知识产权的保护品种又有7种。从品种结构及技术储备上来说应是很好了，但因未具备综合的竞争优势能力，因此还远未实现规模效应。
培植企业核心能力的前提是企业经理人要对企业现有的竞争能力有清晰的认识，要明确企业是否存在着核心竞争能力，进而决定下一步的努力方向。对已初步成功具有初步竞争优势的企业来说，识别企业可持续性核心竞争能力的过程就是全面深入解剖企业获得当前成功的原因，是拨开当前服务市场市场的迷雾发展新的业务的过程；是构成核心竞争力的物质基础即开发、技术、技巧、信息、管理、人力资源等能力及主观能动性的充分有效的整合的过程。这需要企业领导人的清醒、智慧、努力，以及与社会智慧（外脑层）及全体员工共同的长期的努力。
以实施好内部管理战略为基础发展外部交易战略来发展核心竞争力
在具体运作形式上，我们把在现有的资本条件下通过整合内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品、拓展市场，优化组织结构，提升管理水平，实施好人才战略等发展维持企业竞争优势的工作称之为内部管理战略，这是一种产品扩张战略，是在现有资本条件下，识别、维护、培育和巩固核心竞争能力的做法。而同时，我们把通过吸收外部资源，包括吸收外部资本，兼并重组，收购，战略联盟，技术合作等称之为外部交易战略。这是企业强化已有的核心竞争能力并吸纳和发展新的核心竞争能力的做法。
如果企业的内部管理战略得到良好运用，是企业获得持续发展的基本条件。企业要在既有的竞争优势和生存优势的基础上，获得新的更强大的竞争优势，就必须创造性的破坏现在的资源配置格局，进行资源性的外部交易。这包括：包括 进入资本市场，战略性的兼并重组，战略性联盟等多种形式。用兼并重组，战略联盟的方式进行巩固企业的核心能力，并吸纳和发展新的核心能力。比如，当初三九集团兼并雅安制药厂，就是其对自身竞争能力识别与规化后的战略性行动。因为中药产品工艺的技术进步的原因中药针剂是最有市场和希望的剂型，也是三九集团重点发展的方向，但当时对三九集团来说却是一个薄弱点。而雅安药厂是国内最早生产中药针剂的厂家之一，生产经验丰富，技术储备力量强，是国内生产静脉针剂品种最多的厂家之一，但因多种原因，赢利水平很低。三九集团运用品牌，资本优势兼并了雅安制药厂，使其成为三九集团的核心模范企业，受到资本市场的青睐，是三九上市公司的重要优质资产，赢利能力很高。这是一个通过实施外部交易战略，将品牌，网络，资本与科技成果，人力资本有机结合的案例。
我认为对于一个已初步获得成功，具有一定资金积累实力及品牌影响力的保健品药业企业，在实施好内部管理战略的基础上，可考虑进行如下外部交易性工作：
这包括：
（1）通过兼并重组，战略联盟，建立核心技术平台，建立核心能力的物质基础。A，吸收获得与核心能力有关的相关技术，核心产品。B，获得对建立核心能力有关的市场界面能力，如网络（比如处方用药的推广销售网络，）广告，营销，渠道，品牌管理，调查发现能力等。如美国的辉瑞公司2000年并购了华纳.勃蓝特公司后，从品牌，核心产品结构、市场布局及销售队伍质量都有了很大的提高，并大大降低了综合管理成本。C，通过自身的努力及与管理顾问机构及战略投资机构的合作，联盟和整和来提升自己的基础管理平台和组织协作，价值传递能力。
（ 2）进入资本市场。
在寻求A股上市的同时，利用品牌资源这个无形资产，利用手中的其他优势项目可进行：A，控股上市公司，争取成为股市的增发项目。B，分拆优势项目进行股改上报创业板。既可融资，又可解决管理层和优秀员工的持股问题。同时，在股份公司创立时，可有目标的吸收战略投资人，这对公司的发展极有意义。C，争取分拆项目在香港及海外上市。D，争取高水准的投资机构及风险投资的参与，这不仅仅是资金的问题，更重要的是战略性的提升管理和发展平台。如深圳太太药业在引入全球最大的投资机构美林集团的注资后，大大提升了该企业的管理平台及国际市场的竞争力和知名度。
有战略的进入资本市场，是企业实施好外部交易战略，兼并重组，维护，强化以及吸收和建立新的核心能力的重要步骤和条件之一。而同时进入资本市场的条件之一也来源于公司实施外部交易战略而建立的核心优势项目。